Vận hành và lập kế hoạch

Discussion in 'Oracle EPM' started by bsdinsight, Jan 14, 2018.

  1. bsdinsight

    bsdinsight Well-Known Member

    TỔ CHỨC CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ.
    KỲ 2: VẬN HÀNH VÀ LẬP KẾ HOẠCH
    ( Bài đăng trên Thời Báo kinh tế Sài Gòn số 43-2017 , ngày 26/10/2017)

    Bản kế hoạch hành động rất quan trọng, nó giúp người quản lý và các thành viên trong tồ chức biết phương hướng sắp tới ra sao và cần phải làm gì để đạt được. Về phương diện lãnh đạo, nó như một kim chỉ nam và là một động lực thôi thúc mọi người hành động. Về phương diện quản trị, nó là một công cụ để giúp người quản lý giám sát, đo lường và điều chỉnh các hoạt động để đạt được mục tiêu. Về phương diện tổ chức nó là cơ sở để cơ cấu, hình thành bộ máy. Hai vỹ nhân của nước Mỹ và nước Anh là Benjamin Frankin và Winston churchill đều có câu nói tương tự : “He who fails to plan is planning to fail”, một cách chơi chử rất hay, tạm dịch là “ người nào thất bại trong việc lập kế hoạch đồng nghĩa với việc họ đang lên kế hoạch cho việc thất bại” . Trong thực tế, nhiều cấp quản lý rất bối rối khi được cấp trên yêu cầu lập kế hoạch hành động cho đơn vị mình. Họ biết sắp tới họ phải làm gì, nhưng họ không biết phải bắt đầu từ đâu và phải viết những gì để hình thành nên bản kế hoạch hành động, cho nên họ thường chấp nhận những bản hoạch định từ trên ấn xuống.

    planning-process-830x650-12jun15-en.png

    Vậy làm thế nào để có thể hoạch định kế hoạch hành động?
    Sau đây là quy trình để viết một bản kế hoạch hành động.

    Bước 1: Xác lập mục tiêu

    Bất kỳ một bản kế hoạch nào, từ dài hạn như kế hoạch chiến lược cho tới ngắn hạn như kế hoạch ngày, tháng, đều bắt đầu từ việc xác lập mục tiêu. Việc lập mục tiêu dựa trên nguyên tắc “smarter”, viết tắt từ 7 chử đầu tiên của 7 từ tiếng anh :
    1. Specific có nghĩa là cụ thể. Mục tiêu cần phải được định nghĩa rõ ràng, càng cụ thể càng tốt. Không nên phát biểu chung chung như: “gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng”, mà phải nêu rõ sự thỏa mãn của khách hàng được hiểu như thế nào: là khách hàng không phàn nàn? là khách hàng khen ngợi hay là sự quay trở lại mua hàng của họ, hoặc việc giới thiệu cho người khác mua hàng?
    2. Measurable là có thể đo lường được. Một mục tiêu cần phải đo lường được để biết mục tiêu đó có đạt được hay không? Để có thể đo lường được thì cần có định nghĩa cụ thể. Như thí dụ nêu trên, nếu định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là việc khách hàng không phàn nàn thì chúng ta có thể đo lường mục tiêu này bằng số khách hàng phàn nàn / tổng số khách hàng; còn nếu nó được định nghĩa khác đi thì sẽ đo lường bằng đại lượng khác.
    3. Achievable có nghĩa là có khả năng đạt được. Để biết mục tiêu đề ra có khả năng đạt được hay không cần phải có số liệu thống kê và dự báo, nếu không, mục tiêu đề ra sẽ như là những mong ước phi thực tế.
    4. Realistic là phải thực tế, phù hợp với thị trường. Trong chúng ta, ai củng muốn tăng trưởng nhưng liệu thị trường có cho phép, nguồn lực của chúng ta có đủ hay không? Do vậy, những mục tiêu đề ra phải dựa trên cơ sở thực tế, phù hợp với môi trường bên trong lẩn bên ngoài Tổ chức.
    5. Time bound là phải xác định rõ thời gian. Điều này giúp cho mục tiêu có hiệu quả kinh tế và dễ dàng theo dỏi.
    6. Engagement là có tính cam kết, được sự đồng thuận trong tổ chức. Một mục tiêu đề ra nếu không có sự đồng thuận sẽ luôn gặp khó khăn trong thực hiện.
    7. Relevant có nghĩa là thích đáng. Điều này có nghĩa là mục tiêu đề ra không đi ngược lại với các nguyên tắc, đạo đức, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lỏi…
    Cần lưu ý rằng, mục tiêu có hai loại : mục tiêu chính và mục tiêu hỗ trợ. Mục tiêu chính là mục tiêu quan trọng, là đích đến của tổ chức và thường mang tính dài hạn. Mục tiêu hỗ trợ hay còn gọi là mục tiêu trung gian thường mang tính ngắn hạn nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu chính. Thí dụ để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp phải tiến hành một số hoạt động về tiếp thị, những hoạt động này đều có những mục tiêu mang tính ngắn hạn và góp phần đạt được mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều người hay sa đà lao vào các mục tiêu ngắn hạn mà quên đi mục tiêu chính, dài hạn, cái cần theo đuổi.

    Bước 2 Đánh giá tình thế

    Trước khi đề ra các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu, tổ chức phải đánh giá lại tình thế của mình. Cần đánh giá nguồn lực hiện có, những điểm mạnh, điểm yếu, những yêu cầu đòi hỏi để thực hiện mục tiêu.
    Để làm việc này, người ta sử dụng2 công cụ đó là phân tích SWOT và 5Ms. SWOT sẽ giúp cho tổ chức nhận diện được điểm mạnh (S), điểm yếu (W) của mình , những lợi ích (O) mà mình mong muốn đạt được khi hoàn thành mục tiêu và những thách thức (T) gặp phải khi thực hiện. Khác với việc áp dụng ma trận SWOT khi dùng xây dựng chiến lược, đó là phải hiểu O ( oppoturnity) như là G (gain)- những lợi ích mà tổ chức mong muốn có được sau khi hoàn thành mục tiêu và T ( threat) như là P (pain) - những khó khăn , thách thức khi thực hiện. Với 5Ms, chúng ta có thể dùng mô hình xương cá hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa để phân tích ở 5 khía cạnh :
    1. Nhân lực (Man) : ở đây cần phân tích về năng lực, trình độ của nhân sự, tính toán số người cần thiết để thực hiện bao gồm các nhân sự chính, nhân sự hỗ trợ và dự phòng, mô hình tổ chức hiện tại có phù hợp không.
    2. Vật tư, công cụ ( Material) : cần phân tích về tiêu chuẩn vật tư, công cụ, giá cả, việc cung ứng, bảo quản, thời gian giao hàng, bảo hành, và cả vật tư thay thế …
    3. Phương pháp ( Method) : cần phân tích các phương pháp đang sử dụng bao gồm các phương pháp tư duy và các phương pháp nghiệp vụ, xem các phương pháp này có còn phù hợp và có thể đáp ứng nhu cầu công việc hay không. Các quy trình, sự phối hợp, việc thông tin và lưu trử dử liệu ra sao…
    4. Thước đo (Metric) : cần thống nhất các tiêu chuẩn đo lường cho các mục tiêu, xây dựng các KPIs ( key performance indicators) , PIs (Performance indicators) , KRIs ( key result indicators) cho các công việc và tần suất thực hiện các báo cáo đo lường…
    5. Kinh phí ( Money) : trong phần này cần tính toán và lập được một dự toán về các chi phí cần thiết để chi trả tiền công, tiền lương, vật tư, thiết bị, công cụ… thủ tục cần thiết để giải ngân.

    Bước 3 : đưa ra một số phương án và tính huống giả định

    Để có thể dễ dàng đạt được sự phê duyệt, một bản kế hoạch phải đưa ra nhiều phương án, ít nhất củng phải có phương án chính và phương án dự phòng. Thông thường việc lập kế hoạch phải xây dựng cho cả 3 tình huống giả định : thuận lợi, bình thường và khó khăn. Ở bước này, người ta hay sử dụng các công cụ về tư duy như giản đồ Ishikawa, Pareto, sáu mũ tư duy, Triz, Meta plan, cây quyết định (Decision tree) … Trong đó, có một công cụ đơn giản nhưng mang lại hiệu quả, đó là câu hỏi ‘ What if ? - điều gì sẽ xảy ra nếu…’ Câu hỏi này kết hợp với cách tư duy ngược thường giúp chúng ta có tư duy sáng tạo đi ngược với lối mòn tư duy mà não bộ chúng ta đã quen lâu nay.

    Bước 4 : Chọn lựa phương án

    Dĩ nhiên, sau khi đề ra một số tình huống và phương án, thì cần phải chọn lựa phương án phù hợp. Công cụ ma trận chọn lựa sẽ loại bỏ cảm tính trong chọn lựa và dễ dàng thuyết phục cấp trên.

    Bước 5 : Triển khai và biện pháp giám sát

    Phải xây dựng được một sơ đồ GANTT ( gantt chart) , như là một bảng kế hoạch về tiến độ công việc, trong đó nêu rõ các danh mục công việc cần triển khai, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, thứ tự thời gian, cách thức giám sát.

    XÂY DỰNG KIPs.

    Một trong những yếu tố quan trọng của việc xây dựng kế hoạch hành động là xây dựng KPIs.
    Như chúng ta biết, mổi mục tiêu sẽ được triển khai bằng nhiều biện pháp hay hành động, và mổi hành động đó đều được đo lường bằng một thước đo nào đó. Thí dụ để thực hiện mục tiêu tăng doanh số lên 30%, người ta có thể gia tăng tìm kiếm khách hàng mới, kéo giảm số lượng khách hàng cũ quay lưng với doanh nghiệp, bán hàng nhiều hơn, tạo thêm nhiều sản phẩm mới, đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi, gia tăng việc bán hàng thành công…. Mỗi hành động như vậy đều có thể đo lường bằng một chỉ số nào đó, thí dụ số lượng khách hàng mới / tổng số khách hàng. Những chỉ số này được gọi là PIs. Tuy nhiên có một điều rõ ràng, thêm khách hàng mới không phải là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu ( critical success factor). Yếu tố then chốt ở đây là tỷ lệ bán hàng công. Và do vậy KPIs chính là thước đo của biện pháp mang yếu tố then chốt dẩn đến thành công. Trong trường hợp này đó là chỉ số đơn hàng thành công / tổng số đơn hàng. Mục đích chính của việc sử dụng KPIs là nhằm giúp hiểu rõ khả năng hoàn thành mục tiêu để từ đó điều chỉnh lại các biện pháp hành động cho phù hợp, chứ không đờn thuần để đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó gắn luôn vào việc trả lương trả thưởng, khiến nhân viên cảm thấy khó chịu.

    Có thể thấy hầu hết các doanh nghiệp thường không xây dựng mô hình tổ chức căn cứ trên chức năng nhiệm vụ mà tổ chức đó phải đãm nhiệm mà thường là căn cứ trên nhân sự có sẵn hoặc mô phỏng một mô hình nào đó để áp dụng. Ngoài ra, hầu như việc lập kế hoạch hành động thường rất tùy tiện theo kiểu ‘trời sinh voi sinh cỏ’ hoặc là ‘hy vọng trời thương’. Rất ít Doanh nghiệp coi trọng việc xác lập mục tiêu và thậm chí là không có. Những Tổ chức như vậy sẽ rất khó thành công.

    (Bài viếu của anh Lai Ho)
     
  2. Loading...

    Similar Threads Forum Date
    Khi CEO Starbucks thực hành “dĩ bất biến, ứng vạn biến” Quản trị doanh nghiệp Nov 22, 2017
    Dữ liệu vận hành của doanh nghiệp Giải pháp ERP, CRM, EPM and BI Jan 22, 2017
    Công nghệ thay đổi cách vận hành hệ thống ngân hàng như thế nào? Ngân hàng Oct 25, 2015
    KPI cho tăng trưởng và vận hành hiệu quả tối đa Quản trị doanh nghiệp Jan 9, 2015
    Lý thuyết MRP khi vận hành ERP Giải pháp ERP, CRM, EPM and BI Jul 20, 2014

Share This Page